هاستینگ - آرشیو 1399/1

موضوعات
Category

ارشیو وبلاک
Archived blog

کدهای اختصاصی
Code

کدهای اختصاصی
Site Statistics

» بازديد امروز : 2
» بازديد ديروز : 0
» افراد آنلاين : 1
» بازديد ماه : 32
» بازديد سال : 32
» بازديد کل : 130
» اعضا : 0
» مطالب : 5

آموزش ساخت ایمیل اینفو


تاریخ انتشار پست : 1399/1/7 بازدید : 8

شرکتها با پیروی از نه قانون طلایی ، مردم ، فرایندها و ساختارهای خود را بهتر ادغام خواهند کرد.

منابع قابل بارگیری

پنجره تعاملی را باز کنید

مقاله (PDF-270KB)

"اگر در ابتدا موفق نشدید ، سعی کنید ، سعی کنید دوباره امتحان کنید." اگر دبلیو. هیکسون ، نویسنده انگلیسی مشهور به معروفیت در این ضرب المثل آشنا در اواسط قرن نوزدهم ، امروز زنده بود ، او ممکن بود به راحتی آن را (به طرز ناامید کننده) در تلاش شرکتهای مدرن برای طراحی مجدد سازمانهای خود بکار ببرد.


تحقیقات اخیر مک کینزی با بررسی تعداد زیادی از مدیران جهانی ، نشان می دهد که بسیاری از شرکت ها ، این روزها ، در وضعیت تقریباً دائمی از شلوغ سازمانی قرار دارند. به عنوان مثال ، تقریباً 60 درصد از پاسخ دهندگان ، به ما گفتند كه طی دو سال گذشته مجدداً طراحی مجدد را تجربه كرده اند و 25 درصد دیگر نیز گفتند كه آنها سه سال یا بیشتر طراحی مجدد را تجربه كرده اند. یک یا دو نسل گذشته ، بیشتر مدیران ممکن است در طی دوره شغلی خود چند نوع پیشرفت سازمانی را تجربه کنند.


یک توضیح قابل قبول برای این فعالیت جدید سرعت بخشیدن به سرعت در حال تغییر استراتژیک ناشی از اختلال در صنایع است. در نتیجه ، هر بار که یک شرکت جهت را تغییر می دهد ، سازمان را تغییر می دهد تا نتایج مورد امید را ارائه دهد. به جای ترفندهای کوچک و افزایشی از نوعی که ممکن است در گذشته مناسب باشد ، سازمان های امروز غالباً نیاز به لرزش منظم انواع Big Bang دارند.


ناامید کننده ، همچنین به نظر می رسد که فرکانس طراحی مجدد سازمان نشان دهنده میزان ناامیدی بالایی از نتیجه است. مطابق تحقیقات مک کینزی ، کمتر از یک چهارم تلاشهای طراحی مجدد سازمانی موفقیت آمیز است. چهل و چهار درصد پس از شروع کار از بخار خارج می شوند ، در حالی که یک سوم نتواند اهداف را بهبود بخشد یا عملکرد را بعد از اجرا بهبود بخشد.


خبر خوب این است که شرکت ها می توانند پیشرفت کنند - خیلی بهتر. در این مقاله ، آنچه را که آموخته ایم هنگام توصیف نقشه های سازمانی موفق و ناموفق توصیف خواهیم کرد و برخی از قوانین راه را برای مدیرانی که به دنبال بهبود شانس هستند توضیح می دهیم. موفقیت فقط به معنای اجتناب از هزینه ، اتلاف وقت و شک و تردیدهای روحی و روانی نیست که همواره با تلاشهای دشوار همراه است. در تجربه ما ، یک طراحی مجدد خوب به سرعت در قالب کارمندان با انگیزه بهتر ، قاطعیت بیشتر و یک خط پایین قوی تر پرداخت می شود.


چرا طراحی مجدد سازمان؟

طراحی مجدد سازمانی شامل یکپارچه سازی ساختار ، فرآیندها و افراد برای حمایت از اجرای استراتژی می شود و بنابراین فراتر از تنزیل سنتی با "خط و صندوق" است. امروز ، این روند شامل افرادی است که افراد از آن پیروی می کنند ، مدیریت عملکرد فردی ، استخدام استعداد و پیشرفت مهارت های کارکنان. هنگامی که طراحی مجدد سازمانی یک شرکت با اهداف استراتژیک خود مطابقت داشته باشد ، همه در اولویت اجرای و تحویل آنها خواهند بود. ساختار ، فرآیندهای شرکت و مردم همه از مهمترین نتایج پشتیبانی می کنند و تلاش های سازمان را برای دستیابی به آنها هدایت می کنند.


چه موقع مدیران می دانند که سازمان به خوبی کار نمی کند و باید یک طراحی مجدد را در نظر بگیرند؟ گاهی اوقات پاسخ واضح است: مثلاً بگویید بعد از اعلام یک ابتکار بزرگ جدید برای رشد منطقه ای یا دنبال کردن ادغام. سایر علائم ممکن است کمتر دیده شوند - برای مثال ، این حس که ایده های مورد توافق در بالای سازمان یا در نزدیکی آن قرار نمی گیرند ، به سرعت در عمل ترجمه نمی شوند یا اینکه مدیران وقت زیادی را در جلسات می گذرانند. این علائم نشان می دهد که ممکن است کارکنان نسبت به اولویت های کاری روزانه خود بی معلوم باشند یا اینکه تصمیم گیری ها عملی نشده اند. طراحی مجدد سازمانی موفق باید منابع شرکت را بهتر در اولویت های استراتژیک و سایر زمینه های رشد خود متمرکز کند ، هزینه ها را کاهش داده و تصمیم گیری و پاسخگویی را بهبود بخشد.


مورد یک شرکت کالای بسته بندی شده مصرف کننده (CPG) که تصمیم به گسترش در خارج از منزل خود در آمریکا گرفت ، نشانگر یک انگیزه معمولی برای طراحی مجدد است. تحت ساختار سازمانی قبلی این گروه ، تیم جهانی ظاهراً مسئول بازاریابی نه تنها در ایالات متحده واقع شده بود ، بلکه به دلیل عملکرد عملیات ایالات متحده نیز پاداش داده بود. هیچ سیستمی برای نظارت بر عملکرد محصولات در جای دیگر نبود. این شرکت برای حمایت از یک استراتژی جدید جهانی و توسعه مارک ها و محصولات واقعاً بین المللی ، بازاریابی ایالات متحده را از همتای جهانی خود جدا کرده و یک ساختار جدید (از جمله تغییرات در تیم برتر) ، فرآیندهای جدید ، سیستم های جدید و یک رویکرد جدید ایجاد کرده است. به مدیریت عملکرد. این طراحی مجدد فشرده به پیشرفت بین المللی کمک کرده است ، به ویژه در بازارهای نوظهور کلیدی مانند روسیه (جایی که فروش سه برابر شده است) و چین (جایی که تقریباً دو برابر شده اند).


جلوگیری از مشکلات

آن شرکت CPG درست گفت: اما بسیاری دیگر این کار را نمی کنند و عواقب آن می تواند به شدت آسیب رسان باشد. رهبرانی که نتوانند مزایایی را که برای آنها قول داده اند هدر دهند نه تنها وقت گرانبها را هدر می دهند بلکه کارمندان را ترغیب به اخراج یا حتی تلاش برای طراحی مجدد می کنند زیرا این کارمندان احساس می کنند که این کار از بخار خارج می شود و با اهداف جدید جایگزین می شود. دو تا سه سال پایین خط.


ما اعتقاد داریم که شرکت ها می توانند از طرحی که طراحی مجدد موفق بر چالشها غلبه کند ، بیاموزند. با ترکیب نتایج تحقیقات و بینشهایی که از همکاری با چندین شرکت در این زمینه کسب کرده ایم ،آموزش ساخت ایمیل اینفو کار ساده ایست. آنها همه چیز را از تراز اولیه ، انتخاب مجدد و ساختارهای گزارش دهی گرفته تا معیارهای عملکرد ، ماهیت رهبری مؤثر و مدیریت ریسکها پوشش می دهند.


به صورت جداگانه ، هر یک از قوانین مفید است. با این وجود تحقیقات ما نشان می دهد که 73 درصد از مدیرانی که شرکت های آنها بیش از شش نفر از آنها پیروی کرده اند احساس کردند که طراحی مجدد سازمانی موفق بوده است. مدیران این شرکتها شش برابر بیشتر از شرکتهای شرکتهایی که فقط یک یا دو نفر را تصویب کرده بودند ، شش برابر "اعلام پیروزی" کردند.


86 درصد (نمایشگاه) پیروی از هر 9 قانون در یک رویکرد ساختار یافته ، حتی موفقیت بالاتری هم داشته است.


نمایشگاهآشکار ساختن قوانین ، مهم نیست. ما بیش از 20 رویکرد مشترک را آزمایش کردیم و دریافتیم که نیمی از آنها با موفقیت ارتباط ندارند. به عنوان مثال ، ما انتظار داشتیم که محک زدن سایر شرکتها و تلاش برای اتخاذ برخی از گزینه های ساختاری آنها بتواند یکی از مؤلفه های مهم در طراحی مجدد موفقیت آمیز باشد ، اما هیچ شواهدی از تحقیقات موجود در دست نیست. ضمناً قوانین ما برای صنایع مختلف ، مناطق و اندازه شرکت بسیار گسترده است. آنها همچنین در مورد طراحی مجدد ناشی از انواع مختلف تغییرات سازمانی ، از جمله تغییر ساختارهای انتهایی ، ادغام پسابرجام یا تلاشهای متمرکزتر (مانند کاهش هزینه یا پیشرفت در حکمرانی) صادق هستند.


1. ابتدا روی آرزوهای استراتژیک بلند مدت تمرکز کنید

رهبران غالباً وقت زیادی را برای کمبودهای فعلی یک سازمان می گذرانند. البته این آسان است که بتوانید در مورد آنچه امروز اشتباه است تصحیح شود و توسط شکایتهای صوتی (و به ظاهر فوری) تیم های ناامید شده و رهبران آنها تار شود. با این حال ، طراحی مجدد که صرفاً به نقاط درد فوری پرداخته می شود ، اغلب در ایجاد مجموعه جدیدی از مشکلات به وجود می آیند. بنابراین ، شرکت ها باید در ابتدا ، در مورد آنچه که طراحی مجدد برای دستیابی به آن انجام شده ، روشن باشند و اطمینان حاصل کنند که این آرمان به طور جدایی ناپذیری با استراتژی در ارتباط است. یک شرکت خرده فروشی که ما می شناسیم ، متعهد به ایجاد یک تجربه مشتری ساده است ، اظهار داشت که گزینه طراحی مجدد انتخاب شده آن ، باید "نقشهای مدیریتی متمرکز بر بازار با مسئولیت پذیری روشن" را برای رشد رانندگی فراهم کند. ویژگی این آزمون استراتژیک بسیار مفیدتر از آن است که صرفاً اظهار تمایل به "مشتری محور شدن" کنیم.


2- برای بررسی صحنه وقت بگذارید

شصت درصد از مدیران در نظرسنجی ما به ما گفتند که آنها وقت کافی را برای ارزیابی وضعیت سازمان پیش از طراحی مجدد نمی گذرانند. مدیران به راحتی می توانند فرض کنند وضع موجود روشن است و می دانند که چگونه همه کارمندان در نمودار سازمانی قرار می گیرند. حقیقت این است که داده های مدیران از آنها استفاده می کنند اغلب نادرست یا به روز نیستند. به عنوان مثال ، یک بانک بین المللی با مشخصات بالا اعلام کرد که هدف از بین بردن هزاران مقام پرسنلی از طریق یک طراحی مجدد گسترده سازمانی است. با این حال ، پس از شروع روند ، با خجالت خود متوجه شد که اطلاعات اولیه آن نادرست است. ده‌ها هزار موقعیت ، که در مطبوعات قبلاً به آن اشاره شده بود ، به صورت نادرست فهرست نویسی شده بودند ، و در بسیاری از موارد کارمندان قبلاً ترک کرده بودند. این واقعیت جدید سازمانی به طور بنیادی دامنه و اعداد را در تلاش برای طراحی مجدد تغییر داد.


دانستن اعداد فقط بخشی از داستان است. رهبران همچنین باید زمان لازم را برای درک اینکه خطوط و صندوقها در حال حاضر کشیده شده اند ، و همچنین ماهیت دقیق استعداد و سایر فرآیندها را در نظر بگیرند. این کمک می کند تا دلایل اصلی نقاط درد فعلی کشف شود و از این طریق ، خطر بررسی مجدد آنها از طریق یک طراحی مجدد دوم چند سال در جاده کاهش می یابد. با مقایسه این مبنای اولیه یا نقطه شروع ، با آرزوهای استراتژیک شرکت ، مدیران به سرعت فهم ظریفی از نقاط ضعف سازمان فعلی و نقاط قوت مورد نظر خود را ایجاد خواهند کرد.


3. در انتخاب طرح مناسب ساختار یافته باشید

بسیاری از شرکت ها ترجیح خود را برای ایجاد ساختار جدید بر فرضیه ها یا شهودهای آزمایش نشده پایه گذاری می کنند. تصمیم گیری شهودی می تواند در بعضی شرایط خوب باشد اما مستلزم شناخت کمی از الگوی است ، و اعتماد به نفس در طراحی مجدد سازمان بیش از حد در معرض خطر است. تقریباً چهار نفر از پنج پاسخ دهنده نظرسنجی که تصمیم به تصمیم گیری درمورد "احساس روده" داشتند تصدیق کردند که طرح انتخابی آنها ناموفق بود. در تجربه ما ، شرکت ها وقتی با دقت معیارهای طراحی مجدد را انتخاب می کنند ، تعصبات را به چالش می کشند و تأثیر برنامه های سیاسی را به حداقل می رسانند ، انتخاب بهتری می کنند.جالب توجه است که مجله Fortune دریافت که شرکتهای تحسین برانگیز آن در مورد جنبه های طراحی سازمانی خود فراتر از یک مدل عملیاتی انعطاف پذیر است. 1 این یافته با تجربه ما مطابقت دارد که راه حل های غیر قفسه احتمالاً نیست. کار ترکیب منحصر به فرد استراتژی ، مردم و دارایی های دیگر در یک شرکت به طور کلی نیاز به پاسخ فردی به مواردی مانند تعریف نقش ، حاکمیت تصمیم گیری و مشوق ها دارد ، هرچند یکی بر اساس بعد اصلی عملکرد ، جغرافیا یا بخش مشتری. نکته مهم این است که با توجه به معیارهای طراحی مجدد تعیین شده توسط آرمان استراتژیک ، مجموعه ای مناسب از رهبران را که با گزینه های بازبینی بازبینی می کند ، بدست آوریم.


از یک سیستم بازنشستگی عمومی بزرگ که می شناسیم استفاده کنید. رهبران آن خود را متقاعد كردند كه باید سازمانهای جدیدی در خط تولید ایجاد شود. در نهايت با انتقاد مجدد از رويكرد خود ، در نهايت به يك مدل كاركردي - كه حول سلامت ، بازنشستگي و سرمايه گذاري ساخته شده است - رسيد كه در 5 سال گذشته به خوبي در خدمت سيستم بوده و از پس انداز قابل توجه هزينه و راه اندازي محصولات نوآورانه جديد برخوردار است.


4. فراتر از خطوط و جعبه ها بروید

ساختار گزارشگری یک شرکت یکی از بدیهی ترین و کنترل کننده ترین جنبه های سازمان خود است. بسیاری از رهبران تمایل به چشم پوشی از ساختار دیگر ، فرآیند و عناصر مردم که بخشی از طراحی مجدد هستند ، در نتیجه صندلی های عرشه را مجدداً تنظیم می کنند اما نمی دانند کشتی خوب تایتانیک هنوز در حال غرق شدن است.


شرکتهایی مانند Apple و Pixar با در نظر گرفتن سؤالاتی از قبیل مکان جمع شدن کارمندان در فضاهای عمومی و چگونگی شکل گیری بستر سازمانی رفتار ، بسیار معروف هستند. یکی از پخش کننده های نرم افزاری کوچک اما با سرعت بالا که می دانیم تغییر جزئی در نقش های ارشد و گزارش دهی به عنوان بخشی از طراحی مجدد سازمانی اخیر ایجاد کرده است. اما بیشترین تأثیر ناشی از تغییر سیستم مدیریت عملکرد است به طوری که مدیر عامل شرکت می تواند ببیند کدام قسمت از شرکت پذیرای تغییر است و طبق معمول کدام کارها را انجام می دهند.


شرکت های مورد بررسی که از مجموعه ای کامل تر از اهرم ها برای طراحی سازمان خود استفاده می کردند ، سه برابر بیشتر از شرکت هایی که فقط از معدودی استفاده می کردند ، در تلاش های خود موفق بودند. بیشترین همبستگی بین طراحی مجدد موفق و شرکتهایی بود که حداقل دو عنصر طراحی مجازی ساختاری ، دو فرایند و دو عنصر طراحی مجدد مرتبط با افراد را هدف قرار دادند.


5- نسبت به پیش نویس استعداد دقیق عمل کنید

یکی از رایج ترین و معمول نادیده گرفتن قوانین طراحی مجدد سازمان ، تمرکز اول روی نقش ها ، سپس روی افراد است. این ساده تر از انجام گفته می شود. وسوسه کار برعکس است ، انتخاب کاندیداهای به ظاهر آشکار برای سمتهای اصلی قبل از اینکه این سمت ها کاملاً مشخص شود.


رقابت برای استعدادها ، اضطراب و خطر را برطرف می کند و یک اثر دومینو را ایجاد می کند و گروه هایی از یکدیگر برای پر کردن شکاف های تازه ایجاد شده ، از یکدیگر استفاده می کنند. این کار مزاحم و پریشان کننده است. پیش نویس استعدادیابی که به همه واحدها امکان دسترسی به افراد یکسان را می دهد شرکتها را قادر می سازد که هر سطح از ساختار سازمانی جدید را به روشی منظم و شفاف پر کنند ، به طوری که توانمندترین استعداد در محوری ترین نقش ها خاتمه یابد. این رویکرد هم ادراک و هم واقعیت انصاف را ترویج می کند.


راه حل های قدرتمند با قابلیت فن آوری به شرکت ها امکان می دهد صدها نفر از کارمندان را در تلاش برای طراحی مجدد در زمان واقعی ، ضمن شناسایی هزینه و سایر پیامدهای تغییرات احتمالی ، درگیر کنند. یک ابزار مبتنی بر وب که در عمل مشاهده کردیم - افشای کامل: این یک برنامه McKinsey به نام OrgLab است - به رهبران کمک می کند تا ضمن پیگیری نتایج توسط هزینه ، دهانه ها و لایه ها ، ساختارهای جدید سازمانی را ایجاد و جمع کنند. چنین ابزارهایی تعداد افراد درگیر در قرار دادن استعداد ، سرعت بخشیدن به سرعت و بالا بردن سطح سخت گیری و نظم و انضباط را افزایش می دهد.


6. تغییرات ذهنی لازم را مشخص کنید و آن مجموعه ها را تغییر دهید

رهبران تلاشهای طراحی مجدد سازمانی نیز غالباً خود را مهندس می دانند و مردم را به عنوان راهروهایی می بینند که در دستگاه سازمانی جابجا می شوند. سازمان ها اما مجموعه هایی از انسان ها هستند که دارای اعتقادات ، احساسات ، امیدها و ترس ها هستند. نادیده گرفتن واکنش های قابل پیش بینی ، و گاه غیرعقلانی ، مسلم است که در درازمدت یک ابتکار عمل را تضعیف می کند. اولین قدم شناسایی ذهنیتهای منفی و تلاش برای تغییر نحوه تفکر مردم در مورد عملکرد سازمان است. اقدامات در این مرحله به احتمال زیاد شامل برقراری دلیل قانع کننده برای تغییر ، الگوسازی نقش در ذهنیتهای جدید ، قرار دادن مکانیسم هایی برای تقویت پرونده برای تغییر و حفظ حرکت و ایجاد مهارت ها و توانایی های جدید کارمندان است.


یک شرکت در صنعت پرداخت - از جمله تغییر عادات مصرف کننده ، مدل های کسب و کار با فناوری و فشار نظارتی - اهمیت تغییر ذهنیت ها را به عنوان بخشی از طراحی مجدد اخیر خود درک کرده است. تیم فروش این گروه به طور سنتی با خرده فروشان و بانک های بزرگ همکاری خوبی داشته است. اما با نگاهی به آینده ، این شرکت می دانست که ایجاد مجموعه جدیدی از روابط با بازیکنان سخت افزاری و نرم افزارهای پیشرفته مهم است. به سادگی تعیین رئیس جدید ، تغییر توضیحات نقش و تهیه نقشه روند اصلاح شده کافی نبود. بنابراین این شرکت برنامه ای را آغاز کرد که آگاهانه به دنبال تغییر تفکر کارشناسان فروش خود از "ما برای مشتریان خود ارزش ایجاد می کنیم" به "ما با شرکای خود ارزش ایجاد می کنیم".









منبع : آموزش کار با داپلیکیتور

دسته : ,
برچست ها :
تمامی حقوق برای نویسنده محفوظ میباشد